铁路站段成本预算管理 ABB 法初探

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铁路站段成本预算管理 ABB 法初探

  1目前铁路站段成本预算管理的现状和缺陷

 

  1.1铁路站段成本预算管理现状从2004年起,铁路运输企业推行全面预算管理,铁路站段作为成本中心,_直采用水平法进行成本预算管理。该方法是在铁路局确认的经营目标基础上,根据上年度各责任部门生产成本实际发生数,结合下年度成本影响因素的变化情况来制定成本预算,分配资源。编制的成本、费用预算报铁路局审核,_经确立后必须严格执行。水平法在资源配置、节支降耗、管理效率提升上发挥了很大作用,大大提高了经营管理质量,为铁路行业近几年的高速发展发挥了一定的财力保障作用。

 

  1.2成本预算管理缺陷

 

  1.2.1预算管理目标短期化。铁路站段成本预算管理过程没有战略理念贯穿,成本预算管理被单纯地理解为削减支出,只重视短期行为,不关注长远发展。首先,以年度为预算期间编制定期预算,便于预算考核和评价,但是易导致推迟或提前支出成本等与长远战略目标冲突的行为,财务预算与业务预算偏离、部门之间信息不对称更是助长了短期行为的发生;其次,预算管理部门在进行资源配置时,关心的是如何完成当年铁路局的业绩考核目标,不会关注如何提高单位的管理效率,取得更好的经济效益,更不会考虑单位的长期战略,这与铁路企业市场化运作的理念格格不入。

 

  1.2.2预算责任主体设置不合理。铁路站段的预算编制是以科目负责制为主导思路,按会计科目设立成本项目,指定相关职能科室、生产车间为成本项目负责人。部门之间管理交叉节点多,各部门为完成各自的预算目标相互博弈,难以形成管理合力。

 

  1.2.3预算编制方法不科学。水平法假定前期发生的成本均是合理的,往往会出现资源使用的浪费和低效,从而使不合理的现象重复上演,造成资源配置不合理、资源使用不能得到改善。预算责任部门有时愿意承担被考核被处罚的风险,增加某一年度的实际支出,为今后年度获取更多的资源做准备。因为成本预算与业务预算的偏离,在编制下年度成本预算过程中,对下年度影响成本因素的分析较为随意,人为主观成分大,编制过程注重财务数据的分析、预算表内各项目的平衡,忽视了业务和作业管理,因此成本预算对作业过程的控制效果较弱。

 

  1.2.4预算执行过程缺乏监控。预算管理部门重视对预算责任部门上报的预算资料的审核,忽视对预算执行过程的监控。预算内的经济事项,控制程序比较简单。如果出现预算松弛,执行环节的监控作用不能有效发挥,造成资源浪费;如果出现预算过紧,在执行环节难以得到纠正,必要的支出不能及时支付,影响运输生产,甚至存在安全隐患,与战略目标背离。

 

  1.2.5预算考评激励效果不理想。成本预算的编制基础不合理、编制方法不科学,预算管理部门难以科学合理分析实际与预算偏差的原因,挖掘不到有价值的成本管控信息,不能为改进作业流程、为制定节支降耗措施提供准确资料。预算责任部门的自我评价一般以强调客观原因为主,很少从主观上寻找提高成本管控效果的措施。未完成预算目标的责任部门年末以各种客观原因到单位争取调整预算解决超支问题,最后往往是只奖不惩的皆大欢喜局面。预算沦为表格游戏,不可避免地影响到成本预算管理效果,影响部门和员工重视预算的热情。

 

铁路站段成本预算管理ABB法初探


  2作业预算法(ABB)基本原理

 

  2.1ABB法定义作业预算Activity-BasedBudgeting,简称ABB是学习与研究Qtudy&Research根据企业作业活动和业务流程之间的关系合理配置企业资源而建立预算的一种方法。作业预算法是作业成本法在成本管理领域的拓展应用,它是企业在理解作业和成本动因的基础上,取得企业未来期间作业和资源需求量的量化表示,并对企业发生成本进行过程控制,对企业资源利用和分配进行动态控制,进而实现企业业绩的持续改进,指导企业实现价值增值和战略目标的一种预算管理模式。

 

  作业预算不是一次性的预算分摊,而是预算额度与现有资源互相调整的过程,当首次测算的资源需求量与预算额度有较大偏差时,作业预算可以通过调整作业消耗率、资源消耗率、作业需求量和资源需求量等参数,使预算额度与资源需求量逐渐吻合。这种以作业活动为基础,由预算责任主体充分参与形成的预算避免了主观因素导致的较大差异预算。

 

  2.2作业预算与传统预算的比较作业预算与传统预算不同,在战略与预算之间增加了作业和流程的分析及可能的改进措施,并在改进的基础之上预测未来的作业量以及相应的资源需求,通过预算来满足。

 

  3铁路站段引入作业预算的可行性

 

  3.1作业预算符合铁路站段生产特点铁路运输作为主要交通运输方式之一,在国民经济发展中有着举足轻重的地位,和其他行业相比,铁路行业在其生产和管理上有独特性。铁路站段的生产特点有利于作业预算的实施,具体表现在:铁路站段现有的组织结构是围绕作业流程设定的,每个部门负责作业流程上一个作业环节,便于作业预算作业中心的建立;各部门各工序之间连接密切,数据采集管理较集中,便于预算基础信息的建立。作为传统行业,铁路站段的作业内容基本固定,业务量较稳定,作业流程设有标准化程序,可控性强,较容易进行作业的界定、划分;作为传统行业,铁路站段耗费资源的种类较稳定,较容易对作业消耗的资源进行分类,确定作业消耗资源比率。

 

  3.2作业预算符合铁路站段成本特点铁路站段无法独立完成最终产品一货物的位移站段的成本只是运输总成本的某一局部内容。因为站段的收入来自铁路局的清算收入,所以将站段完成的工作量旅客发送人数、货物发送吨、运输进款收入等等理解为其产品。铁路站段生产和管理上的独特性决定了其成本具有与其他行业不同的特点,作业预算更符合铁路站段的成本特点,具体表现在:产品没有实物形态,与产品直接对应的材料支出较少。日常用料主要表现在工具备品、防护用品、设备维修用料、设备耗材等方面,可以直接归集到产品的费用占比少,大部分费用需要分摊计入产品成本,因此难以准确计算站段完成某一工作量的单位成本。基于传统成本会计上的单位产品成本预算管理法并不适用站段,而作业预算将成本管理的核心从产品转移到作业层次,依据产品消耗作业、作业消耗资源的思路进行资源配置更贴近站段的实际情况。成本的投入量与产品的产出量线性关系不明显。直接生产费与运输产量没有明显正相关的线性关系,例如,旅客发送人数与旅客服务成本并不是直接的线性关系,事实上科学技术、作业效率对站段直接生产费的影响较大。铁路站段与一般企业在单位成本、变动成本、固定成本、成本构成上存在巨大差异,基于传统成本会计上的单位产品成本预算管理法并不完全适用铁路站段。铁路站段成本管理与作业技术、作业质量、作业链管理及对作业人员的管理密切相关,成本控制关键点如工资、电费、直接生产费与作业流程管控点比较吻合。作业预算将成本管理的核心从产品转移到作业层次,完全符合站段这一成本特点。

 

  4铁路站段引入作业预算的构想

 

  4.1铁路站段成本预算管理ABB法初步设计铁路站段成本管理的重心是内部价值链成本控制。以内部控制观为视角,运用作业预算进行成本控制,其过程分为以下几步:

 

  4.1.1战略目标分解。铁路站段是铁路运输生产作业上的一个环节,实现价值最大化的战略目标是:在保证安全畅通、优化运输组织的基础上控制成本,提升管理效率。

 

  4.1.2作业分析。从铁路站段作业链入手,进行作业分析,识别作业的必要性和有效性,提高增值作业的效率和质量,取消非增值作业,对作业流程进行优化。在优化和重组流程的基础上进行预算管理。

 

  4.1.3预算编制。铁路站段作业预算的编制依据产品消耗作业,作业消耗资源的原理,先预测工作量,然后预测完成工作量需要消耗的作业量和满足作业必须的资源量,不断均衡调整,构成一个动态的可循环的过程。根据这个顺序,具体可以总结为以下步骤:在预测产品需求量(完成工作量的基础上,判断产品消耗作业的原因和方式(即分析作业动因),明确生产各类产品的作业中心和各项作业。用作业消耗比率(即每单位产品消耗的作业数量乘以预测产品需求量,预测出预算期的作业需求量;用资源消耗比率海单位作业消耗的资源数量乘以作业需求量,预测出预算期需要消耗的资源量。将上述计算结果与站段已有的资源和可利用资源进行比较,求得经营平衡。如果预算中的某项指标或资源难以按需获得,出现不平衡,则需要对作业、作业流程、产品、资源供给进行改进、组合,或调整产品需求量,直至达到经营平衡。四是实现经营平衡后的预计资源消耗量乘以资源的预计单价,可以预测出资源耗费的成本额,并与铁路局确认的站段财务目标相比较,判断成本预算是否达到财务目标。如果没有完成财务目标实现财务平衡,则重新修订相关指标,寻求新的经营平衡和财务平衡。

 

  4.1.4预算执行与控制。控制的目的是为了保证预算的实际实施情况与预算目标尽可能相一致,控制的核心是对预算的反馈、差异分析和改进。及时、合理地调整资源需求和资源限额之间的差异,一旦发现某个作业的资源消耗超过预算范围,管理人员应根据实际情况和分析结果,及时采取有效措施解决问题。

 

  4.1.5预算考评。铁路站段将各作业中心的预算实际执行结果与预算进行比较,对各作业中心的成本控制情况进行全面的分析、评价,根据评价结果进行奖惩。建立有效的考评体系有助于管理部门对成本实施进行控制和调节,有助于预算目标的实现。设定考评指标时需要将财务指标与非财务指标相结合,同时选取的指标的获取需要符合成本效益原则。

 

  4.2铁路站段成本预算管理ABB法几点建议作业预算较传统成本预算具有明显优势,但实施起来较为复杂,对管理理念、信息化程度、人员素质、企业文化等应用环境有着较高要求。信息系统碎片化、缺乏高级专业人才是铁路站段引入作业预算进行成本管理的主要困难,对此提几点建议:

 

  4.2.1整合信息资源,提供技术支持。作业预算的实施需要大量的数据信息,毋庸置疑需要信息技术系统的支持。针对目前铁路站段信息系统碎片化的现状,较可行的解决方案是建立独立的作业预算管理系统,与生产作业信息系统、财务会计信息系统、物资管理信息系统、人力资源管理信息系统等建立有效的链接,整合各系统基础数据库提供的原始数据,通过计算机或人工操作加工成作业量、作业动因、消耗的资源种类、资源动因、资源消耗率等有效信息,实现信息集成,实现在正确的时间将正确的信息以正确的方式传送给正确的人,为作业预算的适时监控提供技术保障。通过信息系统的使用,可以大幅度减少工作人员的数据处理工作量,有利于工作人员将主要精力用于数据分析和控制上,及时发现问题和差距,利用作业预算的优势实现高效的成本预算管理。

 

  4.2.2将人才培养和借助外力结合起来提供人力资源保障。作业预算是一项复杂的人造系统工程,首次实施因为理念和资料的缺乏将是一个艰难的过程,基于目前铁路站段缺乏高级管理人才的现状,首次应用可借助有经验的咨询机构,请专业人士来进行实施前调研,筹划实施方案,辅助实施并解决一些突发问题,能达到事半功倍的效果。但是长远来看,企业面临的竞争将是人才的竞争,引进人才、留住人才、开发人才将是铁路企业一项长期重点工作,改变目前人才引进机制和激励机制,通过培训、轮岗等方法培养一批具有铁路专业背景、财务知识、管理理念的复合型人才,为提高企业管理水平,实现价值创造提供人力资源保障。

 

  4.2.3先行试点,逐步推广。基于作业预算是一项复杂的系统工程,可以选取产品单一、成本结构简单、资源耗费品种少、作业链条清晰并且管理基础好的单位先行试点,边实施边总结边改进,积累经验,有计划、有步骤地进行,然后以点带面,加以推广。在推广过程中,需要注意以下几个方面:对成本总量很小,经评估作业预算实施的收益小于成本的辅助单位,经评估无需实施作业预算,不能盲目推广。结合各站段不同的特点建立最符合实际最具有操作性的应用模式,应用模式不能全盘照搬。在分解作业和资源时,需要考虑成本效益原则,无需将发生频率低的作业及价值量很小、压缩空间有限的资源逐一分解,避免在实施过程中陷入管理漩涡。