浅谈企业战略成本管理

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浅谈企业战略成本管理

  一、战略成本管理与传统成本管理的对比分析

  

  企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,从而为战略成本管理服务。战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理,与传统成本管理相比,战略成本管理具有以下优点(见表1):

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  二、战略成本管理的基本内容

  

  战略成本管理服务于企业战略管理,以企业战略管理为基础加以展开,在大多数的战略成本管理的研究中,战略定位分析、价值链分析、成本动因分析已经构成了战略成本管理的基本框架。

  

  (一)战略定位分析

  

  竞争战略学派的代表迈克尔•波特提出了三种典型的竞争战略:成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

  

  1.成本领先战略。其目标是通过一切可能的手段和方式,使企业成为产业中的低成本生产厂商,以成本优势获取竞争优势,其实质是一种先发制人的战略。

  

  2.差异化战略。建立在产品性能、销售体系和特殊服务等基础之上,力求产品性能的某一方面独树一帜,突出其特定功能,以吸引消费者,增加产品的竞争力。

  

  3.重点集中战略。其实质是通过细分市场,将目标瞄准某一特定消费领域,使企业的产品满足该领域消费者的特定需要,从而排斥其他的竞争者,使企业在某一特定领域获得竞争优势。包括成本集中和差异集中两种形式。

  

  利用战略成本信息对企业的战略选择提供决策支持,保证企业战略决策的正确性,是战略成本管理对传统成本管理的超越。

  

  (二)价值链分析

  

  1.价值链分析的任务。确定企业的价值链,明确价值活动之间的联系,提高企业创造价值的效率,增加企业降低成本的可能性,为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。价值链分析通过对企业内外部价值链的每一项价值活动及各项价值活动之间联系的分析,以区分增值和非增值作业以及分析联系点对价值活动的影响,为企业选择竞争战略和维持竞争优势提供及时的决策信息。

  

  2.价值链分析的内容。主要包括行业价值链分析、企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析等。行业价值链分析将价值链延伸到企业之外,上游追溯到与企业供应商的合作,下游延至同客户的协作,通过对连接结点双方关系的改善优化彼此的作业链,达到“双赢”内部

  

  价值链分析则侧重于提高增值作业的效率、消除不增值作业,减少浪费;竞争对手价值链分析则是测算出竞争对手的成本并进行比较,明确企业优势与劣势,根据面临的机遇和挑战,制定相应的公司战略。

  

  3.价值链分析的程序。首先识别价值链;其次识别每一项价值活动的成本动因;最后通过降低成本或增加价值,建立可持续竞争优势,主要包括:识别竞争优势(成本领先或差异性)、识别增加价值的机会、识别降低成本的机会。企业通过价值链分析,得到价值链上的各有关部分的成本数据,弄清产品实际成本,企业决策者便可据此了解企业的成本状况和相应的竞争优势,并在此基础上做出科学的决策。

  

  (三)成本动因分析

  

  1.成本动因概述。成本动因是引起一项活动的成本发生和变化的原因。成本动因或多或少能置于企业控制之下,控制成本不是控制成本本身,而是控制引起成本发生和变化的因素。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因,为强化成本控制提供了有效途径。企业进行战略成本动因分析,可以找出引发成本的根本原因,寻找实现企业战略的成本管理重点,以便更好地降低和控制成本。

  

  2.成本动因分类。战略成本管理将战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。

  

  (1)结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本动因,包括规模、范围、经验、技术、复杂性等,结构性成本动因分析为企业的成本结构分析制定了基本框架,是成本动因分析的基础。

  

  (2)执行性成本动因是决定企业作业程序的成本动因,包括员工参与、全面质量管理、能力利用、厂房布局规划、产品结构、外部联系等,它是成本动因分析的延续。

  

  战略成本动因分析为企业改变成本地位、增强竞争力提供了契机,每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源,选择于己有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略,应引起企业的高度重视。

  

  三、实施战略成本管理应注意的问题

  

  (一)树立成本管理意识

  

  现代的成本意识要求企业管理人员对成本管理和控制有足够的认识,充分认识到企业成本降低的潜力是无穷的。要树立现代化的成本管理意识,实现管理观念的创新。首先,成本管理要树立市场、竞争、效益和法制等观念,为建立战略成本管理模式营造良好的外部氛围;其次,在具体的成本管理中要树立成本管理的成本意识、成本效益、成本节省、成本避免、成本动因等观念;最后还要积极拓展成本管理范围,从单纯的生产领域扩展到流通领域,从产品结构调整的设计扩展到销售市场调查和售后服务等各个方面。

  

  (二)加强知识资本管理

  

  知识资本是知识经济时代最基本和最重要的资本形态,是知识经济时代企业无形资产的总和。因此,企业在进行成本管理的活动时,必须学会用战略的眼光去开发、运营和管理好知识资本,使战略成本管理与知识资本管理密切结合,从而以较少的知识资本成本获得更多的经济效益,逐步提高企业的核心竞争力。

  

  (三)突出人力资本管理

  

  在战略成本管理中,成本管理应从事中、事后管理向事前管理转移,由下游管理向上游管理转移。这时人力资本管理应成为重中之重,将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段,实现全员全过程管理,以充分调动员工的积极性,使战略成本管理的思想体现在每个员工的实际行动中。同时,还要做到精细化管理,从细节入手,使员工“不以恶小而为之,不以善小而不为”。

  

  (四)重视非生产环节的成本管理

  

  传统的成本管理注重的往往是生产环节的成本动因分析及管理,而战略成本管理要求对各方面尤其是非生产环节的成本动因加以全面分析从而确定管理重心。此外,对结构性成本动因还要了解其一经形成就很难改变的特点,企业建立之初就应充分考虑这部分成本动因,使成本管理工作由注重事后转为注重事前、事中,从而防患于未然。

  

  战略成本管理是使企业达成财务与竞争优势的重要阶梯,企业管理者应注意相关问题,只有积极且科学地运用战略成本管理工具,才能使企业降低成本、提高质量、改进服务,为企业获得长期竞争优势提供有力保障。